Пресс-релизы

Школа выживания

Заселение Сибири

 Анатолий в бизнесе 25 лет и постоянно тяготел к системному подходу. Несмотря на большой опыт, не всегда справлялся с существующими объемами. С 2008 года все начало меняться. «Никогда не подумал бы, что буду платить такие значительные суммы за обучение, но два года назад отдал несколько десятков тысяч гривен за учебу в Школе владельцев бизнеса, — вспоминает г-н Тельбух. — Подкупило то, что курс был рассчитан на 8 месяцев, за которые действительно можно приобрести немало полезных знаний по управлению компанией. Кроме того, платить можно было в рассрочку».

 С этого периода каждые две недели бизнесмену приходилось внедрять в своей компании инструменты ШВБ (организующая схема компании, система измерения результатов, система коммуникаций, координации, финансовое планирование). Буквально через три месяца дела «ТСО» пошли в гору, даже несмотря на начало кризиса.

«Самым сложным оказалось не внедрение, а отказ от прежних стереотипов. Пришлось поменять свое восприятие процессов, признать, что во многом я — дилетант. Далеко не каждому владельцу это легко сделать, — считает предприниматель.

— К примеру, раньше я не озадачивался формулированием целей компании, все сводилось к моим личным амбициям. Я не понимал значимости целеполагания в бизнесе. Но в итоге прописал: «Мы хотим задавать стандарты в своей отрасли и стать лидером рынка».

Второй трудной задачей стало построение работы компании по оргсхеме. Нужно было определить, чем занимается каждый член коллектива. Как оказалось, часть функций лежала на каждом члене команды, в то время как рядом важных вопросов не занимался никто.

«Когда я стал клеить стикеры на оргсхеме, получилась карта Советского Союза — в Украине и центре России — густо, а в Сибири — пусто. Вышло так, что за системное улучшение качества и расширение компании у меня никто не отвечал. Предстояло распределить обязанности и зоны ответственности», — говорит Анатолий.

 
Благородный риск

С началом пертурбаций из компании ушла треть коллектива. Но бизнесмен не огорчился по этому поводу: «В ШВБ нас предупредили, что будут уходить непродуктивные люди. Чем яснее сформулированы цели компании и прописаны бизнес-процессы, тем четче видно кто есть кто и по пути ли нам».

Хотя с подбором продуктивного персонала было нелегко. Обучению и подбору кадров бизнесмен ранее не уделял внимания. «Нанимая человека, я скорее подгонял должностные функции под его качества, нежели искал подходящего сотрудника. Теперь же, подбирая работника, оцениваю его предыдущий опыт работы на предмет продуктивности: что ему удалось сделать, пребывая на той или иной должности; сколько времени понадобилось на достижение результата. Это очень ярко характеризует личность», — подчеркивает Анатолий.

С тех пор как в «ТСО» появились продуктивные люди, которые, согласно оргсхеме, стали отвечать за расширение компании, фирма начала выходить в другие регионы. И очень результативно.

«Когда у всех клиентская база сжималась, мы свою расширяли. Обращались, как и прежде, напрямую к руководству школ, хотя размещали и рекламу. Сейчас наш объем продаж превышает показатель докризисного года практически в два раза. Благодаря обучению объем производства и продаж на каждого сотрудника все время растет — мы обслуживаем несколько тысяч школ в 50 городах страны и уже входим в тройку лидеров рынка», — заявляет г-н Тельбух. И это при том, что штат компании особо не увеличился и составляет всего 15 человек.



Полную статью читайте в журнале «Статус. Экономические известия» №29 (147) от 19.07.10

Или на страничке издания в интернет